港大深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索，积累了宝贵经验。

来源｜国家卫健委官网

近日，国务院深化医药卫生体制改革领导小组发布了第88期简报，内容为香港大学深圳医院建立健全现代医院管理制度取得明显成效，其中指出，香港大学深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、运行机制、服务模式等方面进行了有益的探索和改革，改革红利正在逐步释放，为建立健全现代医院管理制度，推进医院高质量发展提供了良好的借鉴。

据介绍，香港大学深圳医院是由深圳市政府全额投资建设、香港大学负责运营管理的三级甲等公立医院，2012年投入运营，现设有20个诊疗中心和12个医技中心，开放床位1720张，职工3295人，其中香港大学派出110人。2018年，门急诊量184.8万人次，出院量6.3万人。医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索，积累了宝贵经验。

财政投入机制改革

截至2018年底，深圳市政府共向香港大学深圳医院拨付财政补助资金15.8亿元，其中开办费2.4亿元，初期运营补助8.9亿元（含人员、水电、物业费），基本医疗服务补助4.5亿元。2018年，香港大学深圳医院财政直接补助收入占总支出的比例为12.9%。

医院收费制度改革

探索打包收费改革，调动医院节约成本、控制费用的内生动力。实行全科门诊打包收费，一次全科门诊收费200元，包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、**多7天药费。对67个手术病种实行按病种收付费，收费价格向患者公开。其他住院患者全部实行打包收付费，每床日收费255元，包含诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等。

医疗服务模式改革：实行门诊全预约诊疗

规定每个门诊医生平均每小时接诊量上限，**多的专科（产科）不超过12人，**少的专科（口腔科）不超过2人，保障医患至少有15—20分钟的沟通时间。设置全科门诊，推行“先全科、后专科”，非急诊和非疑难重症患者先在全科门诊首诊，需要进一步治疗的患者再转入专科。推行团队诊疗服务，患者按科室挂号，由科室安排医生为患者提供服务，避免专家“看小病”，并让年轻医生得到培养锻炼。建立急诊预检分诊制度，有效提升急危重症患者的救治效率。

医生人均年收入54万元

医务人员积极性有效调动，人员支出占比达到60%（全国平均37%），医生人均年收入（不含香港大学派出人员）54万元，是深圳市在岗职工年平均工资的4.8倍。

国务院深化医药卫生体制改革领导小组简报(第88期) 香港大学深圳医院建立健全现代医院管理制度取得明显成效

按：香港大学深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、运行机制、服务模式等方面进行了有益的探索和改革，改革红利正在逐步释放，为建立健全现代医院管理制度，推进医院高质量发展提供了良好的借鉴。

香港大学深圳医院是由深圳市政府全额投资建设、香港大学负责运营管理的三级甲等公立医院，2012年投入运营，现设有20个诊疗中心和12个医技中心，开放床位1720张，职工3295人，其中香港大学派出110人。2018年，门急诊量184.8万人次，出院量6.3万人。医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索，积累了宝贵经验。

一、管理体制改革，推动所有权与经营权分离

（一）建立管办分开的治理结构。医院设立董事会、管理团队和监事会，履行决策、执行、监督职能。董事会行使医院重大事项决策权，董事长由深圳市分管副市长担任，其他董事由深港双方各委派8名代表组成。医院管理团队执行董事会决策，负责医院运营管理。院长由香港大学推荐医学专业人员担任，作为医院的法定代表人；常务副院长由深圳市政府委派，协助院长管理医院日常事务。同时，设立院务管理委员会等12个专家委员会，辅助管理团队进行决策和管理。监事会负责监督董事、医院管理团队的职务行为，由深圳市政府、香港大学派出的代表以及医院职工代表共同组成。7年来，医院运行顺畅，建立了决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制。

（二）医院享有充分的经营管理自主权。深圳市政府作为出资人，履行对医院的举办和监督职责。香港大学作为运营方，负责医院运营管理，委派院长。以院长为首的医院管理团队行使医院科室架构设置、人员队伍组建、中层干部聘任、薪酬制度安排、内部绩效考核、年度预算执行等经营管理自主权，集合深港两地医院管理和制度优势，探索创新推动医院改革发展。

（三）把党的领导融入医院治理结构。党委书记由市委卫生工委选派，进入董事会参与医院发展规划、“三重一大”等重大事项的决策。支持院长依法独立行使经营管理权，院长决策前充分听取书记意见，发挥医院党委的领导作用，保证医院改革发展正确方向。设立纪委书记和纪检监察室，落实党风廉政建设监督责任。工会、妇委会、团委等群团组织形成工作合力，促进深港两地医院文化融合。

（四）以章程统领医院运行。董事会制（修）订医院章程，明确医院性质、办院方向、办医宗旨、功能定位、组织结构、决策机制、管理制度、监督机制、党的建设、患者权利等内容，医院严格按照章程规范、有序运行。

二、良好政策环境助力医院改革发展

（一）改革财政投入机制。实行“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助机制。医院基本建设、设备购置、信息化建设等纳入年度政府固定资产投资计划，经费全额保障。医院开办经费、初期运行经费、基本医疗服务补助经费、重点学科经费、公共卫生经费等纳入医院年度预算由财政安排资金保障，其中基本医疗服务补助经费，实行“以事定费”的补助方式，与人员编制脱钩，按照医院提供的基本医疗卫生服务（包括门诊和住院）的数量、质量、群众满意度等核定，并与医院绩效考核结果挂钩。截至2018年底，深圳市政府共向香港大学深圳医院拨付财政补助资金15.8亿元，其中开办费2.4亿元，初期运营补助8.9亿元（含人员、水电、物业费），基本医疗服务补助4.5亿元。2018年，香港大学深圳医院财政直接补助收入占总支出的比例为12.9%。

（二）改革医院收费制度。探索打包收费改革，调动医院节约成本、控制费用的内生动力。实行全科门诊打包收费，一次全科门诊收费200元，包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、**多7天药费。对67个手术病种实行按病种收付费，收费价格向患者公开。其他住院患者全部实行打包收付费，每床日收费255元，包含诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等。

（三）改革医疗服务模式。实行门诊全预约诊疗，规定每个门诊医生平均每小时接诊量上限，**多的专科（产科）不超过12人，**少的专科（口腔科）不超过2人，保障医患至少有15—20分钟的沟通时间。设置全科门诊，推行“先全科、后专科”，非急诊和非疑难重症患者先在全科门诊首诊，需要进一步治疗的患者再转入专科。推行团队诊疗服务，患者按科室挂号，由科室安排医生为患者提供服务，避免专家“看小病”，并让年轻医生得到培养锻炼。建立急诊预检分诊制度，有效提升急危重症患者的救治效率。

三、高质量发展引领深化内部改革

（一）实行岗位管理和全员聘用制度。实行“自主定岗、自主招聘、自主定薪”，将岗位分为医、护、药、技、管、支援等6个系列，其中医生分为高级顾问医生、顾问医生、副顾问医生、高级医生、驻院医生5个级别。增加护理人员数量，医护比达到1:2.1（全国平均1:1.4），医疗质量和患者满意度明显提升。设立医生辅助岗位，如医生助理、B超技术员、牙科治疗师、临床助理员等，提高医生工作效率。

（二）建立以固定薪酬为主的分配制度。突破事业单位绩效工资水平和结构限制，实行“以岗定薪、人岗相适、同岗同酬、绩效管理”的岗位薪酬制度，其中固定薪酬占70%（基本工资占50%、岗位津贴占20%），绩效薪酬占30%。参考香港和国际公立医院薪酬体系标准，并结合内地薪酬情况，为每个岗位设立晋升薪级表，其中医生分为24个薪级，每个薪级对应一个固定薪酬标准。打破公立医院传统的院科两级分配制度，根据人员系列和薪级进行分配，同一系列同一薪级的职工在不同科室的固定薪酬相同。建立以科室服务量和成本、科室和个人服务质量为主的绩效考核制度，根据考核结果发放绩效薪酬。合理拉开不同类型人员的收入差距，医生人均年收入是护士的2.7倍（全国平均1.4倍）。

（三）强化成本控制。将“绿色医疗”理念作为核心价值观进行培育，在绿色医院建设、控制药品和耗材使用、循证医学等方面积极实践。在保证医疗质量**的前提下，减少一次性高值耗材使用，如，80%的胸腔镜切除手术不使用一次性高值