导语：经销商大面积退款、出售部分业务、大裁员，以及西门子总部业务聚焦交通、能源后，医疗被剔除，紧接着设立独立公司，一系列的行为都在组合着一个正在变局的西门子医疗。

　　经济观察报 记者 温鈊 刘畅 苏敏哲 崔丽蒙 吴力终于拿到了西门子医疗50多万的退款，作为西门子医疗设备的经销商，自此他和西门子的合作走到了终点。事实上，三年前他就已经想这么做了。

　　而吴力还仅是要求西门子医疗退款的40多名经销商中的一位。2014年底，西门子经销商大规模地要求退款，仅影像设备的退款金额就高达20亿元。

　　从2011年开始，西门子医疗器械希望在中国实现超越正常时速两倍的增长，但这一过激的“渴望”却*终导致德国总部材料压库、假订单连年无法消化。当神话破灭时，西门子总部决定没收经销商们10%到5%的保证金，经销商们委屈地喊出了西门子医疗为了实现高增长背后的压迫。

　　西门子医疗是全球医疗领域*大的设备供应商之一。而自从去年开始，西门子医疗的变化频频传出，先是作价30多亿欧元将医疗IT部门、临床微生物学业务以及助听器业务出售。随后又有消息称，医疗将被单独设立公司。

　　就在今年2月6日，西门子宣布裁撤7800个工作岗位。随后一份名为“西门子2020”文件称，这家全球TOP3医疗影像公司宣布近11.4亿美金的成本削减计划。其中，裁撤7800员工计划的结束时间为2016年。

　　据行业内有关消息称，西门子医疗部门市场规模达140亿欧元，已经于2014年10月份开始了与西门子总部的分拆，原计划2015年下半年分拆完毕并对外宣布独立。而*新消息称，这一切计划赶在5月份完成。

　　经销商大面积退款、出售部分业务、大裁员，以及西门子总部业务聚焦交通、能源后，医疗被剔除，紧接着设立独立公司，一系列的行为都在组合着一个正在变局的西门子医疗。

　　20亿的虚胖

　　实际上，西门子医疗经销商的退款潮始于一项新政。据接近西门子医疗的人士透露，2014年10月份，西门子德国总部新任CFO发现了大量未兑现的订单，这些订单中有的已经沉睡3年之多，因此在惶恐之余出台了一项销售新政，规定“新合同一定要有书面通知书、和医院的合同、现场的审核等才能发货，以前的老订单则全部没收”。

　　全部没收，就意味着经销商们已支付2亿元的订单保证金将全部石沉大海。“而这些未兑现订单的责任完全在西门子医疗。”吴力以及多位经销商感到委屈。

　　在西门子医疗的销售规则中，与经销商的合同有效期是一年，一年后可以延长3个月，如果100万的订单还无法发货，10万下单时的保证金将被西门子医疗总部没收。如此概率算下来，20亿影像设备的合同中，经销商们被西门子医疗总部扣除的保证金为2亿元左右。

　　吴力记得，2008年取得西门子医疗器械经销权，还代表着美好的发展前景。

　　西门子的核心业务是医院使用的大型影像和检验设备。彼时，西门子医疗在中国综合排名盘踞在老大位置。由于德国制造在业内享有较高信誉，西门子医疗的影像、检验设备技术和质量稳定超前，均受到医院领域的青睐。也就是说，那时的经销商如果获得西门子医疗器械的经销权，就相当于手里已经攥着一张市场的胜券。

　　以吴力所在的广东省为例，那时西门子医疗在广东共有三到四个经销商，利润维持在 10%到15%之间。吴力坦言：“那时的日子过得比较滋润。”

　　然而当时间来到2011年，西门子医疗却发生了重大的转折。

　　这一年，西门子医疗的销售模式发生改变，吴力和多数经销商开始频繁收到西门子医疗销售经理的压货要求。但让吴力没想到的是，这一压便无法收拾，货物越压越多，甚至一压就是四年。直到2014年上半年，光吴力交给西门子医疗的保证金就达到了50万元。

　　“我2001年就开始在西门子医疗经销商的圈子里混，这种情况虽然也有，但很零星。”另一位西门子医疗器械经销商张焕称。那时西门子医疗器械的销售经理没完成任务时，也会找个别经销商帮忙下个假订单，但通常在一两个月内，当陆续有真实的新订单出现后，西门子医疗就会把此前的假订单抵消掉。像去年这样经销商大面积被要求压货的情况，此前还从未发生过。“销售经理说业绩完不成，要我们帮他下单。如果我们不下单，这些销售经理就会因为完不成业绩而离开，他们走了，之前压货的保证金我们该找谁要？”从2012年开始，吴力和其他经销商就一直生活在这种恐惧中。他们期盼着有一天西门子医疗的销售模式能峰回路转，将这些假订单内部消化，保证经销商们能收回每单10%的保证金。

　　而对于西门子医疗的销售经理们来说，却完全没有这样的困扰。当他们与经销商的关系嫁接在这样一种互相制约的“销售”模式中时，不仅稳定了自己的订单量，也稳定了自己的工作岗位。

　　但这种畸形“关系”的恶性循环，像个毒瘤一样，越长越大，在2014年上半年，吴力和其他经销商们走到了忍耐的极限。

　　此时，西门子医疗全国的经销商已经发展到200多个。光广东省的经销商就达到17个，而广东省影像设备中CT的市场所有量*多也就20台。显然，西门子医疗的销售队伍已经远远过剩。此时，西门子医疗经销商的门槛降低至“只要自己花钱购买一台CT就行，然后再由经销商自己卖到医院去。”张焕介绍。

　　自此，西门子医疗器械经销商的门槛从专业级降低到了有钱就认的地步。

　　一直到2014年10月，西门子德国总部新任CFO发现了这些大量的沉淀订单，随后出台销售新政，规定新合同一定要有书面通知书、医院的合同，以及现场的审核等才能发货，而以前的老订单则全部没收。

　　老订单的没收，终于使连吴力算在一起的接近50名经销商集体爆发。据部分经销商透露，从2011年到2014年，有近一半的订单未发货。从2011年算起，订单的积压量涉及金额达20亿元，保证金为2亿元。

　　然而西门子的数据报表却看起来很美。从2011年算起，西门子医疗在中国实现了连续四年每年30%的增长。但在吴力等经销商眼里，这却是相当可怕的“虚胖”。

　　超越现实的渴望

　　西门子总部的没收消息传出后，中国部门慌了。

　　据西门子医疗经销商介绍，2010年10月1日吴文辉上任西门子医疗中国区CEO。当时其力挫其他几位竞争者而履任的主要原因就是提出了中国区年增长30%的超速发展计划。而当时，另外两大器械巨头GE、飞利浦的年增长率仍然定在了15%左右。

　　2011年是吴文辉履任的*年。当这一激进的目标被一级一级地从中国区销售经理处下压到各大区、各省区、各经销商身上时，假订单由此而生。而在东南西北四个大区中，像山东省这样假订单未频繁出现的区域，负责人会因为业绩未完成而不得不卸任。

　　假订单成为了完成这一激进目标的主要工具。在中国医疗市场中，以当时的综合业务排序看，占中国市场份额*高的是GE医疗，第二位是飞利浦医疗，第三位才是西门子医疗。然而，在技术、产品类型、市场份额均被GE超越的背景下，2013年位列第三的西门子医疗却突然大翻身，这在业内人士眼里显得很诡异。

　　“在这几年中，GE、飞利浦他们走的比较稳，增长率保持在15%左右，如果西门子不这么激进，就不会遇到今天的尴尬。”国内一家医疗器械的高层认为，西门子医疗中国区的负责人，以及西门子医疗德国总部在2010年都作出了一个超越现实的错误决定。

　　该人士认为，近几年中国医药(20.45, -0.20, -0.97%)市场的复合增长率都在15%左右，基于这个数字，GE、飞利浦也把自己每年的增长率定到15%，这是比较切合实际的做法，而西门子一下定到30%非常不合常理。

　　数据显示，2014年财年中，西门子未交付的订单额达1000亿欧元。这一财年中，医疗业务的营业额下降6%，为33.2亿美元。利润下降至13%，为4.13亿美元。而其的核心业务影像业务的利润率下降更为明显，从17.6%下降至14.5%。

　　“可以说，西门子医疗中国区30%增长目标的背后是渴望成功的心理，但这一渴望远远超越了市场的接纳度和自身的综合能力。”张焕称。

　　销售游戏

　　事实上，众多假订单之所以能持久的存在于西门子内部，核心原因还在于西门子医疗的考核方式。

　　西门子医疗的销售业绩考核方式为订单量＋发货量再除以2，也就是说，订单算一部分任务，发货算一部分任务，当做到10个假订单后，就有5个业绩。比如如果生成一份假订单，经销商只要随意填写一个医院就可以，当以后真正有医院购买时，可以再随时改变医院的名称。“但是GE就比较严，合同要填写*终用户”，张焕在经销西门子医疗器械不景气后，换做了GE的经销商，“GE、包括飞利浦在内都要求在合同中填写*终用户，并且器械型号不